大量的研究和实践证明，教师的成长与发展直接决定着教育的质量。但是，如何促进教师发展、提升教师素质？寻找一条切实可行的促进教师成长的道路，是新时期对校长——学校管理者提出的更高要求。北京市实验二小从1999年年底开始，在坚持“双主体育人”思路的前提下，在教师团队中、在学校管理中不断构建学习型组织，以加强教师队伍建设，促进教师主动发展和素质提升。我们主要从以下六方面着手。

基本前提：建立民主、开放、和谐的团队氛围

一方面，我们淡化管理者单向管理的角色和地位，强调建立平等民主的对话模式。我们在每次全体会前为教师开设“精彩五分钟”，在会上鼓励教师“自由发言”，并经常组织全体教师就某一专题开展“即兴论谈”或“深度汇谈”；同时，公开校长的手机、电子信箱，设立每月一次的“校长聊天室”，开展“校长我想对你说”等活动，为教师提供各种机会，面对面和校长说心里话。

另一方面，我们非常重视团队建设，鼓励教师之间互助、合作和共享，形成相互激励、相互帮助和共同提高的积极依赖团队关系。学校自1997年起设立了“和谐团队奖”，强调团队整体的和谐和工作的最佳绩效，从制度上鼓励教师之间建立这种积极依赖的团队关系。

必要条件：将学校的办学理念转化为全校教职员工的共识

一个学校的办学理念不应仅仅停留在校长个人头脑中，必须将它转化为全体教职员工的共识。这既是构建学习型组织的基础，也是学习型组织的重要特征。

我校“双主体育人”办学思路从最初的提出到最后达成全员共识，主要经历了三个逐渐发展的阶段。

首先，通过各种学习、研讨，鼓励教师尽可能把校长提出的理念转变为自己的认识。我们先后多次组织了关于什么是“双主体育人”的讨论，以及“以爱育爱”、“以学论教”等各项相关主题的专题论坛。为了帮助大家领悟这一办学思路，学校还编印了《“双主体育人”思路实施手册》，同时请北师大等高校、研究机构的专家学者进行多次理论培训。这其中，我们的体会是：观念的转变不是一个一蹴而就的过程，需要时间和反复磨合，要允许教师有一个逐步认识和接纳的过程。在最初的学习研讨中，教师们开口后习惯说的第一句话是：校长说……；而现在，在各种场合下，教师们的发言无不都是：我认为……

其次，以行动研究的方法，引导教师将学校的各种理念转化并落实到自己的教育教学等工作实践中。学校鼓励教师用自己所学和领悟到的理念大胆实践，不断积淀，并逐步改进自己的教育教学行为。

第三，我们在前两个阶段实现的基础上，明确提出教师拥有修改和完善学校办学思路和各种理念的权利，从而最大程度地激发教师在工作中的创造潜能。

目前，我校的教职员工不仅能对“以爱育爱”、“以学论教”等“双主体育人”思路中的具体理念脱口而出，而且能在各自的工作中加以自觉地创造性地体现。

关键环节：指导团队学习，构建学习网络

在调研中我们发现，学习在许多教师看来是工作之外的一种负担，学习与教师日常工作相分离的现象非常严重。为此，我们提倡“在工作中学习，在学习中工作”，引导大家结合教育教学中的实际问题开展有效的学习。在指导教师如何开展学习时，我们主要做到了“五个坚持”，即：坚持结合改革过程学习；坚持结合大家的热点话题学习；坚持结合教育教学实践案例学习；坚持结合出现的问题学习；坚持同事间相互交流学习。

与此同时，我们将这种学习网络的构建作为学校建设的头等大事。我校学习网络的构成主要包括“学校——教研组——个人”三级的学习网络，在这一网络的建设中，组长是关键人物。

在构建学习网络的过程中，我们十分重视抓好组长队伍的建设，加强对组长的培养。我校特别地提出了“小校长”、“小书记”意识，即：当学校任务下达时，组长们不是简单地复述或者简单地分派任务，而是把任务变成本组工作的再思考。组长要像校长一样全面负责，组织全组教师共同协商、决定，形成本组的行动计划，并带领全组教师自觉学习相关理论。同时，对于组里教师的各种反馈意见，组长不是简单地以群众代言人的身份上传到学校领导那里，而是能够如同校级领导那样，先了解情况，进行分析、思考和判断后，按照学校的教育理念先进行对话交流并加以引导。

每学年我校都会召开有近50人参加的“组长工作研讨会”，旨在帮助组长不断提高认识水平和管理能力。在日常工作中，校长随时保持与组长们的密切沟通，以便为组长的工作需要提供必要的支持。而对于出现的纰漏或者问题，校方则和组长一起共同承担责任，旨在解除组长拍板做决定时的后顾之忧，使得组长可以放开手脚、大胆工作。现在全校在岗教师135名，我们已经锻炼出了拥有26名“小校长”、“小书记”的中层管理者队伍。这批中坚力量的形成和作用的发挥，无疑为建设全校学习型教师队伍打下了坚实的基础。